Es gibt Momente in der Wirtschaft, die sich nicht in Zahlen messen lassen. Momente, in denen die Zukunft eines Unternehmens nicht von Produktionskennzahlen oder Umsatzkurven abhängt, sondern von Menschen, ihren Ängsten, ihrem Stolz und ihrer Fähigkeit, gemeinsam einen Weg zu finden. Genau in einer solchen Situation befand sich ein traditionsreiches Maschinenbauunternehmen im DACH-Raum – ein Unternehmen, das seit Jahrzehnten für Präzision und Verlässlichkeit stand, mit einem Jahresumsatz von 310 Millionen Euro. Doch hinter den glänzenden Fassaden der Werkshallen brodelte es: Verluste, die sich über Jahre hinweg summierten, hatten die Substanz angegriffen.
Die Ausgangslage schien paradox. Es gab keine akute Liquiditätskrise, kein Bankdruck, keine drohende Zahlungsunfähigkeit. Die Gesellschaft war schuldenfrei und verfügte über genügend Mittel, um mehr als ein Jahr weiterzumachen. Und doch war allen klar: Jeder weitere Monat bedeutete Geldverbrennung. Die sechs Gesellschafter, die das Unternehmen trugen, waren sich einig in einem Punkt – man wollte kein weiteres Kapital verlieren. Aber über den Weg dorthin? Uneinigkeit, Misstrauen, Emotionen. Jeder hatte seinen eigenen Berater: Wirtschaftsprüfer, Anwälte, Steuerexperten, Restrukturierungsspezialisten. Was folgte, war ein Patt, das gefährlicher war als jede Krise: Stillstand.
In dieser Phase trat ein erfahrener Interim Manager als Chief Restructuring Officer (CRO) auf die Bühne. Er brachte Klarheit in die Optionen, die auf dem Tisch lagen: Verkauf an eine Beteiligungsgesellschaft, die auf Turnarounds spezialisiert war. Restrukturierung aus eigener Kraft – verbunden mit schmerzhaften Werksschließungen und Entlassungen. Oder eine Sanierung im Schutzschirmverfahren, um die Kosten der harten Schnitte zu reduzieren. Drei Wege, drei Realitäten. Doch die Gesellschafter fanden keinen Konsens. Zu unterschiedlich waren die wirtschaftlichen Interessen, zu groß die emotionale Bindung an das Lebenswerk.
Die Konflikte eskalierten. Wochen vergingen, Entscheidungen blieben aus. Und während die Maschinen weiterliefen, stand die Zukunft still. In dieser kritischen Phase fiel ein Mehrheitsbeschluss: Die KRINTERVENT GmbH sollte als unabhängiger Berater hinzugezogen werden – ein neutraler Blick, frei von Emotionen, frei von Eigeninteressen.
Was folgte, war ein Kraftakt analytischer Klarheit. KRINTERVENT sichtete Daten, bewertete die Gesellschaftersituation, prüfte Kaufangebote, analysierte Restrukturierungspläne und die Chancen einer Sanierung unter dem Schutzschirm. Vier Wochen intensiver Arbeit, vier Wochen, in denen sich die Frage zuspitzte: Was ist der Weg, der nicht nur Zahlen rettet, sondern auch Werte bewahrt?
Die Empfehlung war eindeutig – und sie kam zur rechten Zeit: Der Verkaufsprozess sollte mit höchster Priorität vorangetrieben werden, flankiert von ausgewählten Restrukturierungsmaßnahmen, um den Übergang zu stabilisieren. Es war keine leichte Entscheidung. Für manche Gesellschafter fühlte es sich an wie ein Abschied, für andere wie eine Befreiung. Doch es war eine Entscheidung, die das Unternehmen vor dem schleichenden Untergang bewahrte.
Heute, unter dem neuen Eigentümer, schreibt das Unternehmen wieder schwarze Zahlen. Die Werkshallen sind nicht verstummt, die Maschinen laufen weiter – und mit ihnen die Hoffnung, dass aus einer Krise nicht nur ein Ende, sondern auch ein Anfang entstehen kann.
Denn am Ende sind es nicht die Bilanzen, die über das Schicksal eines Unternehmens entscheiden. Es sind Menschen, die den Mut finden, loszulassen, um etwas Neues entstehen zu lassen.
