Es gibt Momente in der Unternehmensgeschichte, die sich anfühlen wie ein Wendepunkt. Für das Handelsunternehmen, das seit Jahren Verpackungen an B2B-Kunden im DACH-Raum liefert, war dieser Moment gekommen, als die Zahlen nicht mehr stimmten. 40 Millionen Euro Umsatz, 50 Mitarbeiter – solide Kennzahlen auf den ersten Blick. Doch hinter den Kulissen begann sich eine stille Krise auszubreiten. Die Beteiligungsgesellschaft, die das Unternehmen übernommen hatte, sah sich mit einer unbequemen Wahrheit konfrontiert: Die Verluste waren nicht das Ergebnis überhöhter Personalkosten oder ineffizienter Beschaffung. Sie lagen tiefer – im Herzen des Marktes, im Vertrieb.
Die Analyse war ernüchternd. Während Einkauf und Logistik akzeptable Ergebnisse lieferten, fehlte es dem Vertrieb an Schlagkraft. Vier Innendienstmitarbeiter, zwei Außendienstler und ein Marketingverantwortlicher – ein Team, das sich bemühte, aber nicht die Dynamik entfaltete, die in einem wettbewerbsintensiven Markt über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Die Kundenbeziehungen waren zu schwach, die Marktbearbeitung zu oberflächlich. Und als der verantwortliche Geschäftsführer freigestellt wurde, klaffte eine Lücke, die nicht nur personell, sondern strategisch war.
In dieser Situation trat die KRINTERVENT GmbH auf den Plan. Ihr Auftrag: das Unternehmen aus der Schieflage führen, den Vertrieb neu denken und die Supply-Chain so ausrichten, dass sie nicht nur Kosten senkt, sondern Wert schafft. Restrukturierung – ein Wort, das oft kalt klingt, nach Zahlen und Tabellen. Doch hier ging es um mehr: um die Rückgewinnung von Vertrauen, um die Wiederentdeckung des Marktes, um die Frage, wie ein Unternehmen wieder relevant wird.
KRINTERVENT setzte auf einen Ansatz, der nicht bei Symptomen ansetzt, sondern Ursachen freilegt. Mit präziser Diagnostik wurden Märkte, Wettbewerber und Kunden analysiert. Der „Marktkompass“ identifizierte, was Kunden wirklich bewegt – ihre Entscheidungslogiken, ihre Werttreiber. Aus diesen Erkenntnissen entstanden Strategien, die nicht auf kurzfristige Rabatte, sondern auf langfristige Partnerschaften zielten. Netzwerke wurden neu gedacht, Kooperationen geprüft, um Zugänge zu Märkten und Technologien zu öffnen. Und vor allem: Die Angebote des Unternehmens wurden differenziert, segmentiert, begehrenswert gemacht.
Parallel dazu wurde die Supply-Chain neu geordnet. Ein Logistikpartner, der geographisch und im Service besser zu den Kunden passte, ersetzte den bisherigen Anbieter. Ja, die Kosten stiegen um 1,7 Prozent – aber die Qualität und Zuverlässigkeit, die Kunden nun erlebten, waren ein entscheidender Hebel für den Umsatz.
Sechs Monate später ist das Bild ein anderes. Der Umsatz stieg um 60 Prozent, der Roherlös um ein Prozent. Die Beschaffungskosten sanken um vier Prozent. Zahlen, die nicht nur betriebswirtschaftlich beeindrucken, sondern eine Geschichte erzählen: die Geschichte eines Unternehmens, das sich neu erfand, weil es den Mut hatte, hinzusehen und zu handeln.
Diese Restrukturierung ist mehr als ein Sanierungsfall. Sie ist ein Lehrstück darüber, was in B2B-Märkten zählt: die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse nicht nur zu kennen, sondern sie in den Mittelpunkt jeder Entscheidung zu stellen. Es ist die Geschichte eines Teams, das sich nicht von der Krise lähmen ließ, sondern sie als Chance begriff. Und es ist der Beweis, dass Beratung dann wirksam ist, wenn sie nicht nur Konzepte liefert, sondern Perspektiven eröffnet.
